PremessaI cambiamenti avvenuti con il passaggio da un'economia della stabilità ad un'economia dellavelocità e flessibilità hanno accesso un serrato, a tratti aspro, dibattito sulle modalità di regolazionedelle relazioni di lavoro. Fattori quali l'accelerazione, l’instabilità e la globalizzazionedell’economia hanno richiesto un sostanziale riorientamento strategico delle imprese, unaridefinizione dei confini organizzativi e una maggiore flessibilità e dinamismo delle forme digoverno delle relazioni di lavoro (AAVV, 2003).Nella frenetica e spesso caotica corsa al successo e al raggiungimento di risicati margini divantaggio competitivo, le imprese necessitano di risorse umane motivate ed affidabili1. Non semprequesto è possibile, poiché anche le persone ricercano e selezionano quelle organizzazioni chepermettono loro di rimanere “employable”, in un mercato del lavoro ormai supersonico ecannibalizzante le stesse nuove competenze generate2. Questa consapevolezza ha contribuito adalimentare l’interesse nei confronti delle tematiche relative all’efficacia delle pratiche di gestionedel personale, nel legittimo convincimento, come del resto numerosi studi confermano, cheinvestimenti in tal senso contribuiscano ad accrescere le performance organizzative. Vi è, infatti, uncorpo consolidato di ricerche che va sotto il nome di Human Resource Management (HRM) chemette in luce l’esistenza di legami positivi tra l’adozione da parte delle imprese di sistemi digestione delle risorse umane e numerosi indicatori di performance organizzativa (Arthur, 1992;Batt, 2002; Becker e Gerhart, 1996; Gurthie, 2001; Huselid 1995; Ichniowski et al., 1997;MacDuffie, 1995; Wood, 1999). Ciò nonostante è stato evidenziato che la comprensione di talirelazioni non è del tutto chiara: in particolare non è chiaro attraverso quali meccanismi le praticheHRM (HRP) impattino sui risultati di business. La maggior parte degli studi di HRM noncontempla infatti l'analisi dell’impatto delle HRP sulla variabile ad esse più immediata,rappresentata dal comportamento degli individui, che peraltro costituisce il primo anello dellacatena causale che lega le pratiche alle performance organizzative. Attraverso un'analisidell’influenza delle HRP sugli atteggiamenti e i comportamenti organizzativi delle persone si puòipotizzare che queste abbiano un impatto anche sui risultati di business (Delery and Doty, 1996;Wright e Snell, 1998). L’interesse nei confronti dei principali attori della relazione di lavoro, gliindividui, non è quindi importante in sé, ma soprattutto in quanto consente di fare luce all’interno1 La sensazione di assenza di governo dell'economia veloce e supersonica ha portato alcuni economisti e pensatori a formulare nuovitermini come Freakonomics (Levitt e Dubner, 2005) Karaoke Capitalism e Funky Business (Nordstrom e Ridderstate, 2002; 2006), enon solo per avere un maggiore appeal di vendita dei libri.2 Oltreoceano si parla di workhaoolic e di jobhoppers, definendo così i fenomeni di dipendenza dal lavoro e di continuo spostamentonelle scelte occupazionali e conseguentemente attribuendo a dei comportamenti di alcuni lavoratori l'appartenenza ad una categoria.3della “black box”, che racchiude quei fattori intermedi che legano le HRP alle performanceorganizzative (Gardner et al., 2000).Il presente studio si colloca nel filone di ricerca, finora meno sviluppato, che privilegia l’analisidegli effetti delle HRP sui comportamenti e le performance individuali (Tsui et al., 1997;Appelbaum et al., 2000; Ramsay et al., 2000; Gardner et al., 2000). L’obiettivo è comprenderecome e in quale misura le HRP contribuiscano ad accrescere la propensione dei dipendenti allosviluppo di atteggiamenti e comportamenti positivi verso la propria organizzazione. In tal modo sicerca di fare chiarezza sul primo e fondamentale tassello che unisce le HRP alle performanceorganizzative.

Pratiche di gestione delle risorse umane, performance individuali e comportamenti organizzativi / L., Innocenti; Pilati, Massimo. - STAMPA. - (2008), pp. 43-60. (Intervento presentato al convegno L'organizzazione fa la differenza? tenutosi a Venezia nel 7-8 febbraio 2008).

Pratiche di gestione delle risorse umane, performance individuali e comportamenti organizzativi

PILATI, Massimo
2008

Abstract

PremessaI cambiamenti avvenuti con il passaggio da un'economia della stabilità ad un'economia dellavelocità e flessibilità hanno accesso un serrato, a tratti aspro, dibattito sulle modalità di regolazionedelle relazioni di lavoro. Fattori quali l'accelerazione, l’instabilità e la globalizzazionedell’economia hanno richiesto un sostanziale riorientamento strategico delle imprese, unaridefinizione dei confini organizzativi e una maggiore flessibilità e dinamismo delle forme digoverno delle relazioni di lavoro (AAVV, 2003).Nella frenetica e spesso caotica corsa al successo e al raggiungimento di risicati margini divantaggio competitivo, le imprese necessitano di risorse umane motivate ed affidabili1. Non semprequesto è possibile, poiché anche le persone ricercano e selezionano quelle organizzazioni chepermettono loro di rimanere “employable”, in un mercato del lavoro ormai supersonico ecannibalizzante le stesse nuove competenze generate2. Questa consapevolezza ha contribuito adalimentare l’interesse nei confronti delle tematiche relative all’efficacia delle pratiche di gestionedel personale, nel legittimo convincimento, come del resto numerosi studi confermano, cheinvestimenti in tal senso contribuiscano ad accrescere le performance organizzative. Vi è, infatti, uncorpo consolidato di ricerche che va sotto il nome di Human Resource Management (HRM) chemette in luce l’esistenza di legami positivi tra l’adozione da parte delle imprese di sistemi digestione delle risorse umane e numerosi indicatori di performance organizzativa (Arthur, 1992;Batt, 2002; Becker e Gerhart, 1996; Gurthie, 2001; Huselid 1995; Ichniowski et al., 1997;MacDuffie, 1995; Wood, 1999). Ciò nonostante è stato evidenziato che la comprensione di talirelazioni non è del tutto chiara: in particolare non è chiaro attraverso quali meccanismi le praticheHRM (HRP) impattino sui risultati di business. La maggior parte degli studi di HRM noncontempla infatti l'analisi dell’impatto delle HRP sulla variabile ad esse più immediata,rappresentata dal comportamento degli individui, che peraltro costituisce il primo anello dellacatena causale che lega le pratiche alle performance organizzative. Attraverso un'analisidell’influenza delle HRP sugli atteggiamenti e i comportamenti organizzativi delle persone si puòipotizzare che queste abbiano un impatto anche sui risultati di business (Delery and Doty, 1996;Wright e Snell, 1998). L’interesse nei confronti dei principali attori della relazione di lavoro, gliindividui, non è quindi importante in sé, ma soprattutto in quanto consente di fare luce all’interno1 La sensazione di assenza di governo dell'economia veloce e supersonica ha portato alcuni economisti e pensatori a formulare nuovitermini come Freakonomics (Levitt e Dubner, 2005) Karaoke Capitalism e Funky Business (Nordstrom e Ridderstate, 2002; 2006), enon solo per avere un maggiore appeal di vendita dei libri.2 Oltreoceano si parla di workhaoolic e di jobhoppers, definendo così i fenomeni di dipendenza dal lavoro e di continuo spostamentonelle scelte occupazionali e conseguentemente attribuendo a dei comportamenti di alcuni lavoratori l'appartenenza ad una categoria.3della “black box”, che racchiude quei fattori intermedi che legano le HRP alle performanceorganizzative (Gardner et al., 2000).Il presente studio si colloca nel filone di ricerca, finora meno sviluppato, che privilegia l’analisidegli effetti delle HRP sui comportamenti e le performance individuali (Tsui et al., 1997;Appelbaum et al., 2000; Ramsay et al., 2000; Gardner et al., 2000). L’obiettivo è comprenderecome e in quale misura le HRP contribuiscano ad accrescere la propensione dei dipendenti allosviluppo di atteggiamenti e comportamenti positivi verso la propria organizzazione. In tal modo sicerca di fare chiarezza sul primo e fondamentale tassello che unisce le HRP alle performanceorganizzative.
2008
L'organizzazione fa la differenza?
Venezia
7-8 febbraio 2008
43
60
L., Innocenti; Pilati, Massimo
Pratiche di gestione delle risorse umane, performance individuali e comportamenti organizzativi / L., Innocenti; Pilati, Massimo. - STAMPA. - (2008), pp. 43-60. (Intervento presentato al convegno L'organizzazione fa la differenza? tenutosi a Venezia nel 7-8 febbraio 2008).
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